Poznati ekonomski teoretičar L. Greiner je razvio teoriju životnog ciklusa preduzeća, koja je široko prihvaćena u menadžerskoj praksi. Prema ovoj teoriji preduzeća koja rastu, prolaze kroz pet faza razvoja, od kojih se svaka završava krizom organizacije.
Slika 1. Životni ciklus organizacije
Slika 2. Faze životnog ciklusa organizacije
1. Faza kreativnosti
Tipične karakteristike preduzeća u fazi kreativnosti su:
-
to je takozvana faza "pravi i prodaj"
-
lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta
-
organizaciona struktura je nerazvijena
-
niski stepen specijalizacije, "svi zaposleni rade sve"
-
visoka je centralizacija u preduzeću - sve odluke donosi lider i neko od njegovih najbližih saradnika
-
niski stepen formalizacije – nema procedura, propisa, šema, politika, pravila
-
komunikacija između zaposlenih je intenzivna i neformalna
-
veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne
-
radni elan i duh firme su vrlo jaki
-
plate su umerene
-
zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih nagrada
-
brza povratna informacija sa tržišta
-
odluke lidera se zasnivaju na povratnim informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza
U ovoj fazi dolazi do krize liderstva.
-
Broj odluka koje treba doneti i problema koje treba rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti.
-
Lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo.
-
Gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju.
-
Lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku.
-
Neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna.
-
Raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi.
-
Raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje.
-
Raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vođstva sa vrha.
Lider treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem. Izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta.
2. Faza usmeravanja
Karakteristike preduzeća u fazi usmeravanja su:
-
izgradnja razvijene funkcionalne organizacije
-
profesionalizacija menadžmenta i povećavanje broja menadžera
-
povećavanje stepena specijalizacije i broja zaposlenih
-
povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i procedura
-
razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja, računovodstva, nagrađivanja
-
povećavanje broja hijerarhijskih nivoa
-
smanjenje fleksibilnosti i povećavanje efikasnosti organizacije
-
početak primene strategije širenja tržišta i/ili širenja proizvodnog asortimana
U ovoj fazi dolazi do krize autonomije. Odlike su:
-
Top menadžment je sve udaljeniji od operativnih problema i odluka.
-
Top menadžeri imaju autoritet, ali ne i informacije.
-
Srednji i niži menadžeri imaju informacije, ali ne i autoritet.
-
Poslovanje se širi, ali se odluke i dalje donose u centrali.
-
Nerazvijen je sistem kontrole operativnog poslovanja.
-
Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju.
Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja sistema kontrole delegiranih odluka.
3. Faza delegiranja
Treća faza u životnom ciklusu jedne organizacije jeste faza delegiranja. U ovoj fazi:
-
se izgrađuje decentralizovana organizaciona struktura
-
se izdvajaju poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta
-
se srednjem menadžmentu delegira autoritet vođenja operativnog poslovanja, dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije
-
se organizacione ili poslovne jedinice tretiraju kao profitni centri
-
se sistem nagrađivanja sve više bazira na profitu
-
organizacija dobija novi polet i fleksibilnost
-
potencijal razvoja je preduzetništvo srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha preduzeća
U fazi delegiranja dolazi do krize kontrole, odnosno dolazi do problema kontrolisanja delegiranih odluka. Jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole jeste izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole.
4. Faza koordinacije
Ovu fazu karakteriše:
-
izgradnja potpuno razvijenog divizionalnog modela
-
ključna je uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole
-
organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska
Nastupa kriza birokratije, odnosno:
-
procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare
-
veliku moć dobijaju birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog oslovanja
-
proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prođe vrlo složene i duge procedure
5. Faza saradnje
U fazi saradnje:
-
organizacioni model postaje sve više timski
-
horizontalna komunikacija i koordinacija postaje veoma intenzivna
-
informacioni sistem se unapređuje tako da obezbeđuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija
Nastupa kriza internih granica rasta. Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jednog preduzeća.
6. Faza interorganizacionog povezivanja
U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse.
