Upravljanje promenama predstavlja, kao što smo već videli, izuzetno složen proces čije sprovođenje zahteva kreiranje sveobuhvatne strategije na svim organizacionim nivoima i u svim delovima organizacije. Pristup kreiranja jedinstvenog okvira sprovođenja promena se pokazao kao veoma neefikasan. Neke od situacija u kojima se mora kreirati strategija upravljanja promenama mogu biti:

  • akvizicija kompanije jednake ili slične veličine,
  • obuka dobavljača da rade sa novom verzijom procedura i formulara,
  • relokacija kancelarija u okviru iste zgrade,
  • implementacija CRM rešenja u okviru organizacije,
  • preorijentacija organizacije sa funkcionalnog na procesni oblik organizovanja ili
  • puštanje novog proizvoda na tržište.


Sve navedene promene su u osnovi izuzetno različite po svom karakteru, ali ih sve odlikuje jedna ista karakteristika, sve one zahtevaju uspešno sprovođenje procesa upravljanja promenama. Svaka od njih na svoj način utiče na pojedince u organizaciji i na načine kako oni obavljaju svoje poslove. Spora adaptacija na njih može dovesti do lošijih rezultata rada i nižeg nivoa korišćenja raspoloživih resursa. Svaka promena je povezana sa određenim rizicima koje sa sobom nosi, a koji se najčešće ogledaju u opasnosti da osobe koje bi trebalo da budu pod uticajem ovih promena, počnu da im se opiru.

Prilikom kreiranja strategije upravljanja promenama na umu se moraju imati tri vrlo značajna elementa:

  • upoznatost sa činjeničnim stanjem - razumevanje promene i definisanje svih delova organizacije i njenih članova na koje će promena uticati,
  • strukture podrške - struktura timova koji će sprovoditi upravljanje promenama i
  • analiza strategije - rizici, otpori promenama i specijalne taktike za njihovo prevazilaženje.


Strategija upravljanja promenama ima za zadatak da definiše pristup koji je najpogodniji za upravljanje konkretnim promenama u skladu sa jedinstvenim karakteristikama projekta ili inicijative koji dovode do promena.

  

Elementi strategije upravljanja promenama

  • Upoznatost sa činjeničnim stanjem čine:

Karakteristike promena. Proces kreiranja strategije upravljanja promenama treba otpočeti sa razumevanjem prirode promene koja će biti realizovana. Promene mogu biti formalni projekti, stateške inicijative, pa čak i mala podešavanja načina na koji rade određeni delovi organizacije. Razumevanje karakteristika promena zahteva odgovore na pitanja poput: Šta je priproda promena? Na koliko će ljudi ona uticati? Na koga će ona uticati? Da li će ona na sve uticati na isti način? Šta se menja - procesi, sitemi, uloge? Koji je vremenski okvir za promene?

Organizacioni atributi. Sledeći korak u kreiranju stategije upravljanja promenama je lociranje pojedinaca i grupa na koje će promene uticati. Organizacioni atributi su povezani sa istorijom i kulturom organizacije i oni opisuju razloge zbog koga se određena promena uvodi. Koja je percepcija potrebe sprovođenja ove promene među zaposlenima i rukovodiocima? Na koji način se u prošlosti upravljalo promenama? Da li postoji podeljena vizija organizacije? Koliko se promena trenutno dešava u organizaciji?

Grupe na koje će promena uticati. Poslednji korak u izgradnji upoznatosti sa činjeničnim stanjem predstavlja razvoj mape koja definiše na koga u okviru organizacije će promena uticati i na koji način će taj uticaj biti ostvaren. Pojednične promene, poput uvođenja novog sistema kreiranja izveštaja, na različit način će uticati na različite grupe u okviru organizacije. Zaposleni koji ne pišu izveštaje, neće uopšte biti pogođeni ovom promenom. Oni koji samo povremeno pišu izveštaje, biće delimično pogođeni promenom. Oni koji svakodnevno pišu izveštaje, u najvećoj meri će biti pogođeni ovom promenom, a može se čak desiti i da njihov svakodnevni način rada bude u potpunosti izmenjem. Definisanje grupa na koje će promene u najvećoj meri uticati i prikazivanje načina na koji će one na njih uticati omogućava izradu konkretnih i prilagođenih planova tokom sledećih faza procesa upravljanja promenama.

  • Strukture podrške se sastoje od:

Identifikovanja strukture tima za upravljanje promenama čime se definišu osobe koje će obavljati poslove upravljanja promenama. Ova struktura prikazuje odnose između projektnog tima i tima za upravljanje promenama. Najčešće korišćene strukture tima uključuju situacije u kojima se upravljanje promenama dodeljuje jednom od članova projektnog tima ili se kreira eksterni tim za upravljanje promenama koji ima zadatak da podrži projektni tim. Ključ u razvoju strategije je da se bude konkretan i da se prilikom dodeljivanja odgovornosti i resursa za upravljanje promenama donese objektivna odluka zasnovana na svim rasploživim informacijama.

Koalicija za podršku promenama - Ova koalicija opisuje rukovodioce i lidere čije je učešće neophodno kako bi se proces sprovođenja promena realizovao na najbolji mogući način. Počev od glavnog sponozra promena (osobe koja odobrava i finansira njihovo sprovođenje), ovaj model uključuje i otkrivanje lidera grupa na koje će promene uticati. Karakteristike pojedinih promena će određivati potrebe za pronalaženjem osoba koje moraju biti članovi koalicije. Svaki član koalicije ima odgovornost da izgradi podršku i da iskomunicira promenu prema osobama na koje ima uticaj.

  

Analiza strategije

Analiza strategije obuhvata:

Procenu rizika - Rizik koji nastaje neupravljanjem ljudskom stranom promena u određenom slučaju je povezan sa dimenzijama koje su objašnjene u delu upoznatosti sa činjeničnim stanjem. Promene koje su „dramatičnije" i u većoj meri utiču na rad organizacije, imaju i veći stepen rizika od pojavljivanja otpora. Isto tako, organizacije i grupe sa istorijama otpora promenama se suočavaju sa većim rizikom pojave otpora. Prilikom razvoja strategije moraju se uzeti u obzir ukupni rizici i specifični faktori rizika koji se mogu pojaviti u konkretnom slučaju.

Očekivani rizici - Često se nakon uvođenja nekih promena i pojave otpora prema njima oglase članovi tima koji su „bili ubeđeni" da će doći do otpora promenama. Prilikom kreiranja strategije upravljanja promenama, posebna pažnja se mora posvetiti situacijama u kojima se očekuje pojava otpora promenama. Neka od pitanja na koja treba dati odgovore su: Da li promene na određene delove organizacije utiču drugačije nego na njen ostatak? Da li se određene grupe zalažu za drugačije rešenje opaženog problema? Da li postoje grupe kojima je u interesu da se stvari ne menjaju? Posebna pažnja se treba posvetiti konkretnim pitanjima kod kojih se može pojaviti otpor promenama i odnosu svake od grupa prema njima.

Specijalne taktike - Poslednji korak u kreiranju strategije upravljanja promenama predstavlja identifikovanje specijalnih taktika čije će sprovođenje biti neophodno za realizaciju konkretnih promena. Specijalne taktike formalizuju brojne zaključke do kojih se došlo tokom razvoja strategije, a koji su povezani sa promenama i načinima na koje one utiču na različite javnosti u okviru organizacije. Tokom celog procesa implementacije promena ukazivaće se potreba za ponovnom analizom i promenama specijalnih taktika.

Dodaj komentar Sviđa mi se - (0) Ne sviđa mi se - (0)    

  • Kreiranje strategije upravljanja promenama 1
  • Kreiranje strategije upravljanja promenama 2
  • Kreiranje strategije upravljanja promenama 3