U ovoj lekciji obrađivaćemo- Kvalitet postupka izrade softvera
- Kvalitet u kontekstu poslovnog okruženja
- Poslovnu vrednost unapređenja postupka
Kvalitet procesa
Postoji mnogo aktivnosti koje imaju uticaja na konačni kvalitet proizvoda. Ako neka od tih aktivnosti pođe naopako, to može da pogorša kvalitet proizvoda. Iz tog razloga, mnogi softverski inženjeri tvrde da je kvalitet postupka razvoja i održavanja važan jednako kao i kvalitet proizvoda. Jedna od prednosti modelovanja postupka jeste da možemo da ga analiziramo i nađemo načine da ga poboljšamo. Na primer, možemo da postavimo pitanja kao što su:
- Gde i kada ćemo verovatno da nađemo određenu vrstu nedostatka?
- Kako možemo što ranije da pronađemo nedostatke u postupku razvoja?
- Kako možemo da ugradimo toleranciju na greške, da bismo smanjili verovatnoću da nedostatak pređe u otkaz?
- Da li postoje alternativne aktivnosti koje mogu da načine proces efektivnijim ili efikasnijim uz osiguranje kvaliteta?
Ova pitanja mogu da se primene na celokupan proces razvoja ili pojedinačne potpostupke, kao što su upravljanje konfiguracijom, ponovno korišćenje ili testiranje.
U 1990-im, je davan značajan publicitet modelovanju i poboljšanju procesa u softverskom inženjerstvu. Standardi procesa inspirisani su radom Deminga i Jurana, a primenjivani od strane kompanija kao što je IBM. Neki od standarda, kao što su CMM (Capability Maturity Model), ISO 9000 i SPICE (Softvare Process Improvement and Capability dEtermination) sugerišu da unapređenjem postupka razvoja softvera, možemo da poboljšamo kvalitet rezultujućeg proizvoda. U sledećim lekcijama biće detaljno obrađeni standardi kvaliteta.
Kvalitet u kontekstu poslovnog okruženja
Kada se u fokusu ocenjivanja kvaliteta nalaze proizvodi i postupci, kvalitet obično merimo matematičkim izrazima koji uključuju nedostatke, otkaze i vreme. Ređe se opseg proširuje uključivanjem aspekata poslovanja, gde se kvalitet posmatra zavisno od proizvoda i usluga koje pruža poslovni sistem čiji je softver sastavni deo. Drugim rečima, posmatramo tehničku vrednost naših proizvoda i jedino na osnovu njih donosimo odluke, umesto da ih posmatramo sa mnogo šireg aspekta kakva je njihova poslovna vrednost. Pretpostavljamo da se unapređenje tehničkog kvaliteta automatski odslikava na poslovnu vrednost.
Veza poslovne i tehničke vrednosti
Više istraživača detaljno je proučavalo odnose između poslovne i tehničke vrednosti. Na primer, Simmonsova je ispitala mnoge Australijske preduzetnike da bi odredila kako donose poslovne odluke u vezi sa informacionim tehnologijama. Ona predlaže okvir za razumevanje šta kompanije podrazumevaju pod „poslovnom vrednošću“. U izveštaju Favara i Pfleegera (1997), Steve Andriole, izvršni direktor za informatiku velike američke osiguravajuće kompanije Cigna Corporation, opisao je kako njegova kompanija razlikuje tehničku vrednost od poslovne:
“Mi merimo kvalitet (našeg softvera) pomoću očiglednih mera: odnos vremena operativnosti i vremena zastoja, troškova održavanja, troškova izmena i tome slično. Drugim rečima, razvojem upravljamo na osnovu radnih performansi u okviru parametara troškova. Na koji način isporučilac obezbeđuje isplativu performansu manje je važno u odnosu na rezultate rada ... Pitanje poslova prema tehničkoj vrednosti je blisko i drago našem srcu ... i to je ono na šta usredsređujemo veliki deo pažnje. Mislim da bih se iznenadio kada bih saznao da jedna kompanija sa drugom ugovara tehničku vrednost na račun gubitka poslovne vrednosti. Makar i grešili na drugoj strani! Ako ne postoji jasna (očekivana) poslovna vrednost (kvantitativno izražena: broj obrađenih reklamacija itd.) onda ne pokrećemo projekat. Veoma ozbiljno shvatamo fazu specifikacije zahteva u sklopu projekta kao „utvrđivanje svrhe“, kada postavljamo pitanje: „zašto zaista želimo ovaj sistem?“ i „zašto nas se to tiče?“.
Bilo je više pokušaja za nalaženje veza između tehničke i poslovne vrednosti na kvantitativan i smislen način. Na primer, Humphrey, Snyder i Willis (1991) napominju da je unapređenjem procesa razvoja u skladu sa CMM skalom „zrelosti“, kompanija Hughes Aircraft poboljšala produktivnost četiri puta i uštedela milione dolara [1]. Slično tome, Dion (1993) izveštava da je Raytheonovo udvostručenje produktivnosti bilo praćeno sa 7,7 dolara povraćaja na svaki dolar investiran u unapređenje procesa. Osoblje u vazduhoplovnoj bazi Tinker u Oklahomi zabeležilo je poboljšanje produktivnosti od 6,35 puta (Lipke i Butler 1992).
Poslovna vrednost unapređenja postupka
Međutim, Brodman i Johnson (1995) detaljnije su proučili poslovnu vrednost unapređenja postupka. Oni su ispitali 33 kompanije koje su izvele neku vrstu aktivnosti unapređenja postupka, pri čemu su istražili više ključnih pitanja. Među drugim stvarima, Brodman i Johnson pitali su kompanije kako definišu povraćaj investicije (Return on Investment, ROI), koncept koji je jasno definisan u poslovnim krugovima. Oni napominju da školska definicija povraćaja investicije, izvedena iz finansijskog okruženja, opisuje investiciju zavisno od toga šta je dodatno dobijeno. Tj. „investicija ne sme da vrati samo početni kapital, već dovoljno više, najmanje onoliko koliko bi bilo zarađeno na drugom mestu, plus dodatak za rizik“ (Putnam i Myers 1992). Obično, poslovno okruženje koristi jedan od tri modela za ocenu ROI: model naknade, računovodstveni model stope povraćaja i diskontni model toka gotovine.
Međutim, Brodman i Johnson (1995) su utvrdili da vlada SAD i industrija SAD tumače ROI na vrlo različite načine, jedan različit od drugog, a oba različita od standardnog pristupa poslovnih škola. Vlada tretira ROI zavisno od dolara, posmatrajući i redukujući operativne troškove, predviđajući dolarsku štednju i računajući trošak primene novih tehnologija. Vladine investicije takođe su izražene u dolarima, kao npr. trošak uvođenja novih tehnologija ili inicijativa za unapređenje postupka.
Na drugoj strani, industrija posmatra investicije zavisno od napora, umesto troška ili pak dolara. Tj. kompanije su bile zainteresovane da uštede vreme ili da koriste manje ljudi, a njihova definicija povraćaja investicije odražavala je ovo usmerenje na smanjenje napora. Među kompanijama koje su ispitivane, povraćaj investicije obuhvatao je elemente kao što su:
- obuka,
- raspored rada,
- rizik,
- kvalitet,
- produktivnost,
- postupak,
- kupac,
- troškovi,
- preduzetništvo.
Pitanje troškova, sadržano u definiciji, uključuje postizanje predviđanja troškova, poboljšanje performansi troškova i ostajanje u okviru budžeta, pre nego smanjivanje operativnih troškova ili reorganizaciju projekta ili organizacionog sistema. Slika 1. prikazuje učestanost sa kojom mnoge organizacije uključuju stavku investicija u svoju definiciju pojma ROI. Na primer, oko 5 procenata ispitanika uključilo je postizanje grupnog kvaliteta u izračunavanje ROI na osnovu uloženog truda, a oko 35 procenata uključilo je softverske troškove kada su razmatrali količinu dolarskih investicija.
Slika 1. Termini uključeni u definiciju povraćaja od investicija u privredu
Razlika u pogledima unosi nespokojstvo, jer to znači da se proračuni ROI ne mogu porediti između različitih organizacija. Ali postoje dobri razlozi za te različite poglede. Dolarske uštede nastale redukovanjem delatnosti, viši nivo kvaliteta i uvećana produktivnost pre se vraćaju vladi nego izvođaču radova. S druge strane, izvođači radova obično teže konkurentnosti i povećanju radne sposobnosti, kao i ostvarenju većeg profita. Stoga je ROI izvođača radova više zasnovana na uloženom trudu nego na troškovima. Posebno, tačnija procena troškova i rasporeda rada može da rezultuje zadovoljstvom kupca i novim poslovima. Smanjenje vremena za iznošenje proizvoda na tržište i unapređenje kvaliteta proizvoda takođe pružaju poslovnu vrednost. Primećuje se da poslovnu vrednost nude takođe i smanjeno vreme do kupca, kao i unapređen kvalitet proizvoda.
Čak i ako se različite kalkulacije ROI mogu opravdati kod različitih organizacija, zabrinjavajuće je da povraćaj investicija u softverske tehnologije nije isti kao finansijski ROI. U nekom trenutku, uspeh programa se mora saopštiti višim upravljačkim nivoima, od kojih mnogi nemaju dodirnih tačaka sa softverom, već sa osnovnom delatnošću kompanije, kao što su telekomunikacije ili bankarstvo. Mnogo konfuzije potiče od upotrebe iste terminologije za označavanje veoma različitih stvari. Stoga, kriterijum uspeha mora da ima smisla ne samo u slučaju softverskih projekata i postupaka, već i u slučaju mnogo opštijih delatnosti, čiju podršku oni predstavljaju.
Reference- Humphrey, W.S., Snyder, T.R., Willis, R.R. (1991), "Software Process Improvement at Hughes Aircraft", IEEE Software, No.July, pp.11-23.
